Rollen einer Führungskraft: Die 5 Rollen und ihre wichtigsten Aufgaben

Welche Rollen hat eine Führungskraft? Meine Antwort darauf beginnt mit einem Satz, der für mich den Kern von Leadership trifft:

Führungskraft sein ist eine multidimensionale Aufgabe.

Wer ein Team führt, hat nicht einen Job, sondern mehrere. Effektive Führungskräfte beherrschen fünf Rollen, und zwar unabhängig davon, in welcher Branche sie arbeiten. In diesem Artikel stelle ich Ihnen alle fünf vor: welche Aufgaben jede Rolle mit sich bringt, welcher Führungsstil wann passt und mit welchen Werkzeugen Sie die Rollen im Alltag besser ausfüllen.

Welche Rollen hat eine Führungskraft?

Die fünf Rollen einer Führungskraft sind:

• Kommunikator: Sie treten überzeugend auf, hören zu und gewinnen Mitarbeiter wie Geschäftspartner für Ihre Ideen.
• Manager: Sie arbeiten effektiv und effizient und haben Ihre Zeit und Ihre Aufgaben im Griff.
• Team-Leader: Sie geben die Richtung vor, delegieren, motivieren Ihr Team und passen Ihren Führungsstil an den einzelnen Mitarbeiter an.
• Psychologe: Sie kennen die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, begegnen jedem Mitarbeiter empathisch und führen gute Mitarbeitergespräche.
• Problemlöser: Sie managen Konflikte im Team und setzen notwendige, manchmal auch unpopuläre Veränderungen durch.

Alle fünf Rollen zu beherrschen, ist natürlich eine Herausforderung. Doch glauben Sie mir: Es lohnt sich, sie anzunehmen. Denn mit jeder Rolle, die Sie besser ausfüllen, managen Sie souveräner und bekommen besseres Feedback von Mitarbeitern und Kunden. Schauen wir uns die Rollen der Reihe nach genauer an.

Der Kommunikator: überzeugen, zuhören, Feedback zulassen

Ich beginne bewusst mit dieser Rolle, denn sie ist die erste und wichtigste. Den größten Teil ihres Tages verbringen Führungskräfte damit, zu kommunizieren: mit Mitarbeitern, mit Kunden, mit den eigenen Chefs, am Telefon, per E-Mail und in Videokonferenzen.

Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts.

Ein Werkzeug, auf das ich in dieser Rolle nicht verzichten möchte, ist das SEXI-Modell. Es baut ein überzeugendes Argument in vier Stufen auf:

1. Statement: Ihre These, klar formuliert und ohne Umschweife gleich am Anfang.
2. Explanation: die Begründung, warum Ihre These stimmt.
3. Example: ein Beispiel, das überprüfbar, leicht verständlich und möglichst bekannt ist.
4. Impact: die Antwort auf die Frage, warum das Ganze für Ihre Zuhörer relevant ist.

Seit mehr als 15 Jahren stelle ich als Coach fest, dass die zweite Stufe den meisten Führungskräften am schwersten fällt. Sie reihen Gründe aneinander, statt einen davon wirklich auszuführen. Bewährt hat sich deshalb meine 10-Sätze-Regel: Erläutern Sie jede Begründung in ungefähr zehn Sätzen. Argumente überzeugen durch ihr Gewicht, nicht durch ihre Anzahl.

Mindestens so wichtig wie das Überzeugen ist das Zuhören. Gibt es dabei überhaupt Unterschiede? Und ob: Ich unterscheide zehn Arten des Zuhörens. Die unteren sechs Stufen fasse ich als antwortsüchtiges Zuhören zusammen, die oberen vier als verstehendes Zuhören. Erst auf den oberen Stufen hören Sie zu, um zu verstehen, und nicht, um möglichst schnell selbst zu antworten.

Und schließlich schafft ein guter Kommunikator eine offene Feedbackkultur. In Inhouse-Schulungen erlebe ich immer wieder, dass die Mitarbeiter verstummen, sobald der Chef im Raum ist. Aus ihrer Sicht ist das vernünftig: Wer vor dem Vorgesetzten etwas sagt, könnte sich blamieren. Betonen Sie deshalb in Meetings ausdrücklich, dass Widerspruch willkommen ist. Und wenn er kommt, tappen Sie nicht in die Rechtfertigungsfalle, sondern lassen Sie sich von der besseren Idee überzeugen. Weitere Werkzeuge für diese Rolle finden Sie im Buch in Kapitel ‚Der Kommunikator: Rhetorik für Führungskräfte‘.

Der Manager: Zeitmanagement zwischen wichtig und dringend

Als Führungskraft haben Sie mehr Aufgaben zu bewältigen als eine Fachkraft. Ob Sie in dieser Rolle erfolgreich sind, entscheidet sich daran, wie gut Sie Ihre Zeit und Ihre Aufgaben steuern.

Wenn mir meine Klienten ihre typische Arbeitswoche im Terminkalender zeigen, sehe ich immer wieder dasselbe Bild: Nicht die Führungskraft leitet den Alltag, sondern der Alltag die Führungskraft. Die Tage sind übervoll, für strategisches Denken bleibt kaum Zeit, und Phasen für konzentriertes Arbeiten sind nicht geblockt. Das Erstaunliche daran: Die meisten kennen die passenden Techniken. Sie wenden sie nur nicht an.

Eine der besten Techniken ist die Eisenhower-Regel, auch Eisenhower-Methode genannt. Sie unterscheidet Aufgaben danach, ob sie wichtig sind, also Sie Ihrem Ziel näherbringen, und ob sie dringend sind, also keinen Aufschub dulden. Die eigentliche Arbeit beginnt allerdings vorher: Sie müssen festlegen, was für Ihre Firma oder Abteilung überhaupt wichtig ist. Und Sie brauchen Schutz vor dem Sägezahn-Effekt. Nach jeder Störung dauert es eine Weile, bis Sie wieder im Thema sind. Planen Sie deshalb feste Phasen für deep work ein, in denen keine E-Mails, keine Anrufe und keine Kollegen zu Ihnen durchdringen.

Ergänzend empfehle ich die Not-to-do-Liste: Darauf steht, was Sie bewusst nicht mehr tun, damit Ihr Alltag schlanker wird. Ganz gleich, welche Technik Sie ausprobieren, geben Sie jeder eine echte Chance und wenden Sie sie mindestens ein bis zwei Wochen lang konsequent an. Die übrigen Techniken für diese Rolle stehen in Kapitel ‚Der Manager: Produktivitätstechniken & Zeitmanagement‘.

Der Team-Leader: Führungsstile, Delegieren und Motivation

Als Team-Leader geben Sie die Richtung vor, verteilen Aufgaben und sorgen dafür, dass Pläne auch dann umgesetzt werden, wenn es Schwierigkeiten gibt. Drei Fragen bestimmen diese Rolle: Wie führe ich? Was gebe ich ab? Und wie motiviere ich mein Team?

Autoritär, kooperativ, Laissez-faire oder situativ: Welche Führungsstile gibt es?

Im Buch stelle ich vier Führungsstile mit ihren Vor- und Nachteilen vor. Und um es vorwegzusagen: Kein Führungsstil ist perfekt. Finden Sie heraus, welcher zu Ihren Mitarbeitern am besten passt.

• Autoritär: Die Führungskraft steht im Zentrum, gibt Weisungen und hält alle Fäden in der Hand. Entscheidungen fallen schnell, und weniger erfahrene oder eher zurückhaltende Mitarbeiter bekommen Orientierung. Dafür hängt alles an der Kompetenz der Führungskraft, und selbstbewusste Mitarbeiter fühlen sich schnell entmündigt.
• Kooperativ: Führungskraft und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe, Diskussionen sind ausdrücklich erwünscht. Das steigert Motivation und Selbstständigkeit, kostet aber Zeit, weil Entscheidungen länger brauchen und sich Meetings häufen.
• Laissez-faire: Die Mitarbeiter bekommen größtmögliche Freiheit. Das schafft hohe Zufriedenheit und Raum für Kreativität, kann aber in fehlender Disziplin und Durcheinander enden. Gut funktioniert dieser Stil vor allem in kreativen Abteilungen und jungen Unternehmen.
• Situativ: Sie passen Ihr Verhalten an den Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters an und werden so jedem Einzelnen besser gerecht.

Einen klaren Vorteil hat der situative Führungsstil, der im Grunde nichts anderes ist als gesunder Menschenverstand. Nach Hersey und Blanchard unterscheidet er vier Reifegrade. Bei niedriger Reife geben Sie klare Anweisungen. Bei niedriger bis mittlerer Reife dirigieren Sie weiter, unterstützen aber zugleich, begründen Ihre Entscheidungen und beantworten Fragen. Bei mittlerer bis hoher Reife ermutigen Sie den Mitarbeiter, eigene Ideen und Entscheidungen einzubringen. Und bei hoher Reife übertragen Sie Entscheidung und Umsetzung ganz. Das kann übrigens bei ein und demselben Mitarbeiter je nach Aufgabe unterschiedlich sein. Der Nachteil: Sie müssen jeden Mitarbeiter lesen können, und das erfordert Zeit und gut geführte Mitarbeitergespräche.

Richtig delegieren

Dasselbe Prinzip trägt beim Delegieren. Ich unterscheide drei Stufen:

• Genau anleiten: Bei geringem Reifegrad geben Sie Schritt für Schritt vor, was zu tun ist, am besten mit einem schriftlichen Leitfaden.
• Vorarbeit übertragen: Bei mittlerem Reifegrad recherchiert der Mitarbeiter und bereitet Optionen vor. Die Entscheidung treffen Sie.
• Entscheidung übertragen: Bei hohem Reifegrad entscheidet der Mitarbeiter selbst und setzt auch um.

Trotzdem delegieren viele Führungskräfte zu wenig. Warum eigentlich? Ein typischer innerer Einwand lautet, das Erklären dauere zu lange, da mache man es lieber selbst. Sehen Sie die Erklärung als einmalige Investition. Halten Sie Standardabläufe in einem Leitfaden fest, dann gewinnen Sie die Zeit dauerhaft zurück, auch wenn später ein neuer Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt.

Mitarbeiter motivieren: transaktionale oder transformationale Führung

Bleibt die Frage, wie Sie Ihr Team motivieren. Grundsätzlich gibt es zwei Wege. Die transaktionale Führung setzt auf Austausch: Leistung gegen Bonus, Beförderung oder Gehaltserhöhung. Das funktioniert, zumindest kurzfristig. Die transformationale Führung verändert dagegen Einstellungen und Gefühle. Ihr Mitarbeiter soll sich wohlfühlen, seine Aufgabe als sinnvoll erleben und an einer attraktiven Vision mitarbeiten. So entsteht Motivation von innen heraus. Mehr dazu lesen Sie in Kapitel ‚Der Team-Leader: Teams führen & Mitarbeiter motivieren‘.

Der Psychologe: Mitarbeiter verstehen mit dem 4-Farben-Modell

Die Bezeichnung Psychologe mag für eine Führungsrolle zunächst befremdlich klingen. Doch es hilft Ihnen enorm, wenn Sie den Charakter eines Mitarbeiters richtig einschätzen und seine Sprache sprechen. Denn dasselbe Verhalten kann bei zwei Menschen eine völlig unterschiedliche Wirkung haben: Der eine freut sich über ein Lob, der andere hätte lieber mehr Geld, und umgekehrt.

Als einfaches Werkzeug stelle ich im Buch das 4-Farben-Modell vor, das stark an das DISG-Modell angelehnt ist. Es unterscheidet rote, blaue, gelbe und grüne Typen. Der rote Typ etwa ist dominant, entscheidungsfreudig und ungeduldig. Mit ihm kommen Sie am besten schnell zur Sache. In der Realität stecken in jedem Menschen alle vier Farben, meist dominiert aber eine.

Ein persönliches Beispiel: Ich mag keinen Small Talk. Trotzdem breche ich ihn nicht ab, wenn ein „gelber“ Klient zu Beginn des Coachings gern plaudert, weil er sich dadurch wohler fühlt. Ich mache mit und leite dann langsam zu den Übungen über. Diese kleine Anpassung stärkt die Beziehungsebene, und genau dafür sind auch Sie als Führungskraft verantwortlich.

Wo zeigt sich diese Rolle am deutlichsten? Im Mitarbeitergespräch, einer der Kernaufgaben jeder Führungskraft. Viele Führungskräfte in Deutschland führen es nur ein- bis zweimal im Jahr. Das reicht nicht, um Beziehung, Rückblick, Feedback, Ziele und Meilensteine gründlich zu besprechen. Meine klare Empfehlung lautet deshalb: Führen Sie das ausführliche Gespräch mindestens einmal im Monat. Dann bemerken Sie Fehlentwicklungen sofort und nicht erst beim Jahresgespräch im Dezember. Wie Sie das Gespräch aufbauen, zeige ich in Kapitel ‚Der Psychologe: Persönlichkeitstypen & Teambuilding‘.

Der Problemlöser: Konflikte lösen und Veränderungen managen

In der fünften Rolle geht es um die schwierigen Momente: Konflikte im Team und Veränderungen, die nicht jedem gefallen. Unterschätzen Sie diese Rolle nicht.

Von der Fähigkeit, wie Sie Konflikte lösen und notwendige Veränderungen anstoßen, hängt Ihr Erfolg als Führungskraft ab.

Ein Konflikt kann zum Zerwürfnis führen, er muss es aber nicht. Wenn Sie es richtig anstellen, lösen Sie die meisten Konflikte oder beugen ihnen sogar vor. Ich sehe Konflikte deshalb auch als Chance, denn fast jeder Konflikt stößt eine Veränderung an. Dabei müssen Sie nicht jeden Streit selbst entscheiden. Sie können unterschiedlich stark eingreifen: als Initiator, der die Parteien nur zum Gespräch anregt, als Berater im Hintergrund, als Moderator oder Mediator, der das Gespräch leitet, bis hin zum Entscheider, der verbindlich festlegt, wie es weitergeht.

Beim Change Management haben Sie grundsätzlich zwei Werkzeuge: das Prinzip Angst und das Prinzip Hoffnung. Entweder zeigen Sie, was passiert, wenn sich nichts ändert, oder Sie zeigen, wie viel besser die Zukunft sein kann. In beiden Fällen gilt: Begründen Sie ausführlich und beantworten Sie die Frage, was die Mitarbeiter davon haben. Und warum sind die meisten Mitarbeiter trotzdem erst einmal dagegen? Weil es Menschen schwerfällt, Routinen aufzugeben und Neues zu lernen. Machen Sie deshalb auch die Umsetzung leicht, etwa mit Schulungen und Erklärvideos.

Die natürliche Skepsis Ihres Teams sollten Sie dabei nicht überhören, sondern nutzen. Ihre Mitarbeiter finden die Schwächen einer Idee, in die Sie sich längst verliebt haben. Wer ihre Kritik einbaut, gewinnt zudem schneller ihre Zustimmung, denn was man selbst mitgestaltet hat, schätzt man mehr. Die Werkzeuge für beide Aufgaben finden Sie in Kapitel ‚Der Problemlöser: Konfliktmanagement & Change Management‘.

Die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft

Aus den fünf Rollen ergeben sich die Aufgaben einer Führungskraft fast von selbst. Die fünf wichtigsten:

1. Überzeugend kommunizieren: Werte, Ziele und Entscheidungen so erklären, dass Ihr Team mitzieht, und dabei wirklich zuhören.
2. Zeit und Aufgaben steuern: festlegen, was wichtig ist, und dafür geschützte Zeit einplanen.
3. Das Team führen: die Richtung vorgeben, Aufgaben nach Reifegrad delegieren und motivieren.
4. Jeden Mitarbeiter verstehen: Persönlichkeitstypen erkennen und regelmäßig ausführliche Mitarbeitergespräche führen.
5. Konflikte lösen und Veränderungen anstoßen: Streit klären und notwendige Veränderungen begründet umsetzen.

Genauso wichtig ist, was nicht zu Ihren Aufgaben gehört: Mikromanagement. Sie sind nicht umsonst zur Führungskraft befördert worden. Ihre Aufgabe ist es, strategische Entscheidungen zu treffen und alles zu delegieren, was ein Mitarbeiter genauso gut erledigen kann. Wer sich im Klein-Klein des Alltagsgeschäfts verliert, bleibt ein beförderter Mitarbeiter ohne Leadership.

Und über allem steht eine Aufgabe, die oft vergessen wird: zuerst sich selbst und dann die Mitarbeiter in einen energiegeladenen Zustand zu bringen. Drei Treiber helfen dabei besonders: Autonomie, Wachstum und Beitrag. Selbstmotivation ist damit der Schlüssel, für Ihren eigenen Erfolg und für den Ihres Teams.

Was eine gute Führungskraft ausmacht

Mein Ziel mit den fünf Rollen ist eine Führungskraft, die effektiv und zugleich sympathisch ist. Im Alltag erkennen Sie sie an einigen Haltungen:

• Sie lässt sich nicht vom Status leiten, sondern vom besseren Argument. Hat ein Mitarbeiter die bessere Begründung, übernimmt sie seine Idee.
• Sie lebt die Werte vor, die sie von ihrem Team erwartet. Wer eine offene Kommunikationskultur predigt, sich selbst aber nie kritisieren lässt, ist kein gutes Beispiel.
• Sie gibt eigene Schwächen zu und vertraut den Stärken ihrer Mitarbeiter. Das macht sie nicht schwächer, sondern sympathischer.
• Sie setzt nicht nur auf Gehaltserhöhungen und Boni, sondern auf Lob und gute Beziehungen. Denn Mitarbeiter wollen sich wertgeschätzt fühlen und das Gefühl haben, an etwas Größerem zu arbeiten.

Wie Sie die 5 Rollen Schritt für Schritt lernen

Fünf Rollen mit all ihren Werkzeugen sind auf den ersten Blick viel. Niemand beherrscht sie von heute auf morgen. Mein Tipp: Wählen Sie zuerst eine Rolle aus und schreiben Sie sich die Werkzeuge heraus, die Ihnen am besten gefallen. Setzen Sie diese einen Monat lang aktiv ein, bis sie Ihnen zur Gewohnheit werden. Dann gehen Sie zur nächsten Rolle über. Nach fünf Monaten haben Sie die wichtigsten Werkzeuge jeder Rolle ausprobiert und wissen, was für Sie funktioniert.

Welche Werkzeuge zu jeder Rolle gehören und wie Sie sie mit Übungen trainieren, zeige ich ausführlich in meinem Buch Die 5 Rollen einer Führungskraft.