Peter-Prinzip: Warum landen die Falschen in Führungspositionen?

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Jeder kennt mindestens einen Chef, bei dem man sich fragt, wie dieser Mensch je befördert werden konnte. Fachlich dünn, menschlich schwierig, aber er sitzt oben und entscheidet. Dieses Phänomen hat einen Namen: das Peter-Prinzip. Gemeint ist der Aufstieg so lange, bis jemand auf einer Stufe sitzt, der er nicht mehr gewachsen ist.

Die spannendere Frage ist aber, warum das so regelmäßig passiert. Es liegt nicht am Zufall und auch nicht an bösem Willen in der Personalabteilung. Es liegt an einem Denkfehler, den wir alle mitbringen, und an einer Lücke im Berufssystem, über die kaum jemand spricht.

Warum wir autoritäres Auftreten für Kompetenz halten

Unser Kopf arbeitet mit Abkürzungen. Eine davon lautet: Wer autoritär und selbstsicher auftritt, der wird schon wissen, wovon er spricht. Diese Abkürzung spart uns Prüfarbeit, und genau deshalb benutzen wir sie ständig, in Bewerbungsgesprächen, in Meetings und bei der Frage, wer die neue Teamleitung übernimmt.

Fast jeder hat schon eine autoritäre Führungskraft erlebt, die nicht kompetent war. Trotzdem fallen wir wieder auf dasselbe Muster herein. Der Kandidat, der im Meeting laut, schnell und ohne Zweifel spricht, wirkt stärker als die Kollegin, die eine Frage stellt, nachdenkt und dann eine saubere Antwort gibt. Befördert wird der Eindruck, nicht die Leistung.

So schieben wir aus Versehen Menschen nach oben, die vor allem eines gut können: sicher wirken. Die Folge sehen Sie in vielen Unternehmen. Oben sitzt jemand, der Widerspruch als Angriff versteht, und unten arbeiten Leute, die längst aufgehört haben, ihre Ideen auszusprechen.

Fragen Sie, wer zuhört, wer eigene Fehler benennt und wer eine Entscheidung begründen kann, ohne auf seinen Titel zu zeigen.

Zur Führungskraft wird man einfach befördert

Für jeden Fachberuf gibt es in Deutschland eine Ausbildung. Der Pilot, der Bäckermeister, die Apothekerin, der Facharzt: Alle lernen drei, fünf oder sieben Jahre. Ich selbst habe sieben Jahre Jura studiert, beide Staatsexamina gemacht und zusätzlich Politikwissenschaft studiert. Führen gelernt habe ich in dieser ganzen Zeit nicht. Zur Führungskraft wird man einfach befördert, meist an einem Montag, und am Dienstag soll man es können.

Führen ist eine mehrdimensionale Aufgabe. Nach meinem Modell sind es die fünf Rollen einer Führungskraft: Sie sind überzeugender Kommunikator, effektiver Manager, geschickter Problemlöser, empathischer Psychologe und motivierender Teamleader. In einem einzigen Meeting heißt das: Sie erklären eine Entscheidung so, dass alle sie verstehen, Sie achten auf die Zeit und auf die nächsten Schritte, Sie klären einen Streit zwischen zwei Kollegen, Sie merken, wer sich zurückzieht, und Sie geben dem Team einen Grund, warum sich die Arbeit lohnt.

Deshalb fühlen sich frisch beförderte Teamleiter überfordert, obwohl sie fachlich stark sind. Ein typisches Beispiel dafür ist die beste Verkäuferin, die zur Vertriebsleiterin befördert wird. Ihr Fachwissen hilft ihr weiter, doch nun kommen Aufgaben dazu, die sie nie gelernt hat: delegieren, Gespräche führen, Konflikte lösen, Menschen motivieren. Mit dem Führen ist es wie mit dem Gitarrespielen: Wie gut wären Sie als Gitarrist, wenn Sie vierzig Bücher über Gitarren gelesen hätten? Gelernt wird am Instrument, mit Rückmeldung von jemandem, der es kann. In meinem Buch finden Sie die Werkzeuge für alle fünf Rollen.

Autoritär, selbstverliebt, inkompetent: die drei Muster schlechter Führung

Aus dieser Überforderung entstehen drei Muster. Ich fasse sie unter dem Merkwort ASI zusammen: autoritär, selbstverliebt, inkompetent. Das sind die drei Gegenspieler guter Führung.

Das erste Muster ist das autoritäre Durchdrücken. Was ist leichter: jemandem empathisch zuzuhören, auf ihn zuzugehen und einen Konflikt zu lösen, oder einfach zu sagen „Sie setzen das jetzt um“? Sobald Sie einen Auftrag mit „weil ich es sage“ oder „weil ich der Chef bin“ begründen, laufen Ihnen die Mitarbeiter davon. Nennen Sie stattdessen den Grund. Wer Aufgaben so überträgt, braucht kein Machtwort.

Hinter den ersten beiden Mustern steckt oft das dritte, die fehlende Führungskompetenz. Wir erwarten von Führungskräften, dass sie gut führen, obwohl niemand es ihnen beigebracht hat. Das ist unfair. Zugleich ist es die Stelle, an der sich etwas ändern lässt, denn Führen ist ein Handwerk und damit lernbar.

Wer sich mit Jasagern umgibt, hört irgendwann nichts Ehrliches mehr

Die Selbstverliebtheit schleicht sich leise ein. Je weiter oben jemand steht, desto größer wird die Versuchung, nur noch Leute einzustellen, die applaudieren. Menschen, die niemals kritisieren. Menschen, die am Montag das eine und am Mittwoch das Gegenteil großartig finden, je nachdem, was der Chef gerade gesagt hat.

Das fühlt sich angenehm an und ist auf Dauer tödlich. Entweder kehren Ihnen die Guten den Rücken, oder vor Ihnen sitzen nur noch Opportunisten, die Ihnen genau das sagen, was Sie hören wollen. Probleme kommen dann nicht mehr auf den Tisch, und Entscheidungen fallen auf Basis von Beifall statt auf Basis von Informationen.

Prüfen Sie es an einer einfachen Frage: Wann hat Ihnen zuletzt jemand aus Ihrem Team offen widersprochen? Fällt Ihnen kein Fall aus den letzten Wochen ein, liegt es selten daran, dass alle einer Meinung sind.

Führungsfehler vermeiden: offen über den eigenen Fehler sprechen

Wenn das Team nicht mehr ehrlich spricht, beginnt die Korrektur bei Ihnen. Der Fisch stinkt vom Kopf: Schweigt die Führungskraft über ihre Fehler, schweigen auch die Mitarbeiter über ihre.

Gerade neue Führungskräfte tappen in die Perfektionismusfalle. Sie wollen alles richtig machen, keine Schwäche zeigen, und wenn doch etwas schiefgeht, kehren sie es unter den Teppich.

Deshalb mein Schritt für Ihr nächstes Teammeeting: Sprechen Sie einen eigenen Fehler an, übernehmen Sie die Verantwortung dafür und sagen Sie in einem Satz, was Sie beim nächsten Mal konkret anders machen.

Ein Beispiel aus dem Alltag. Sie haben ein Meeting mit 90 Minuten angesetzt, obwohl das Thema zwei Stunden braucht. Jetzt wird es eng, und Sie könnten so tun, als hätten Sie gleich einen Anschlusstermin. Sagen Sie stattdessen: „Ich habe den Zeitbedarf falsch eingeschätzt. Beim nächsten Mal setze ich zwei Stunden an.“ Dasselbe gilt, wenn eine delegierte Aufgabe nicht so zurückkommt, wie Sie es brauchten, weil Sie vergessen haben, ein Beispiel mitzugeben. Sagen Sie das offen und nennen Sie Ihre Konsequenz.

Zwei Dinge passieren dadurch. Der Fehler wird besprochen und damit lösbar, statt jahrelang unter dem Teppich zu schaden. Und Ihr Team lernt, dass es hier erlaubt ist, Probleme auszusprechen. Loben Sie Ihre Mitarbeiter für ihre Fehler, wenn sie daraus etwas mitnehmen.