Wie Sie Aufgaben so delegieren, dass das Ergebnis stimmt
Veröffentlicht am von Wladislaw Jachtchenko · 5 Min. Lesezeit
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Kurz gesagt
Übergeben Sie eine Aufgabe immer so weit, wie die Erfahrung Ihres Mitarbeiters es zulässt: mit genauer Anleitung, als Vorarbeit für Ihre Entscheidung oder komplett inklusive Entscheidung. Und sagen Sie beim Delegieren vier Dinge: was genau zu tun ist, wie das Ergebnis aussehen soll, bis wann es fertig ist und warum es wichtig ist. Fehlt eine dieser Angaben, rät Ihr Gegenüber, und Sie arbeiten nach.
Das Wichtigste in Kürze
- Vier Angaben gehören in jede Übergabe: das Was, das Wie mit Beispiel, das Bis wann mit Uhrzeit und das Warum.
- Wie viel Sie übertragen, hängt von der Erfahrung des Mitarbeiters mit dieser konkreten Aufgabe ab: genaue Anleitung, Vorarbeit für Ihre Entscheidung oder volle Übertragung samt Entscheidung.
- Auch neue Führungskräfte dürfen Entscheidungen abgeben, sobald sie die Stärken ihrer Leute kennen.
- Nacharbeit entsteht meist durch eine fehlende Angabe bei der Übergabe, nicht durch schlechte Arbeit.
- Ein Beispiel für das gewünschte Ergebnis spart mehr Zeit, als es beim Erklären kostet.
Sie kennen die Situation: Eine Aufgabe liegt auf dem Tisch, Sie erklären sie kurz, und zwei Tage später bekommen Sie etwas zurück, das Sie so nicht gemeint haben. Also setzen Sie sich abends selbst daran und machen es neu. Beim nächsten Mal geben Sie die Aufgabe gar nicht erst ab.
Und wer alles selbst macht, hat keine Zeit mehr für die Aufgaben, für die er eigentlich bezahlt wird. Die Lösung liegt in zwei Fragen: Wie viel übertrage ich dieser Person? Und was muss ich ihr sagen, damit am Ende das Richtige herauskommt?
Warum das Abgeben von Aufgaben so schwerfällt
Der Vorteil des Delegierens liegt auf der Hand: mehr Zeit für die wichtigen Aufgaben. Trotzdem fällt vielen Führungskräften das Loslassen schwer. Der Grund ist der Kontrollverlust und die Angst, dass etwas nicht richtig gemacht wird. Dann macht man die Aufgabe lieber gleich selbst, weil man ja weiß, wie es geht.
Theodore Roosevelt hat dazu einen bekannten Satz gesagt:
«Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.»
Zwei Dinge stecken darin. Erstens die richtige Person: Nicht jeder kann jede Aufgabe in jeder Form übernehmen. Zweitens die Selbstdisziplin, sich danach herauszuhalten. Wie Sie beides im Alltag hinbekommen, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch für Führungskräfte.
Die drei Stufen des Delegierens: wie viel Sie übertragen
Wie viel Sie übergeben, entscheidet sich an einer einzigen Frage: Wie viel Erfahrung und Sicherheit bringt dieser Mensch für diese Aufgabe mit? Diese Erfahrung nennt man in der Führungslehre den Reifegrad. Er hängt an der Aufgabe und nicht an der Position im Team: Derselbe Mensch kann bei einem neuen Thema wenig Erfahrung haben und bei einer Aufgabe, die er seit Jahren macht, sehr viel. Daraus ergeben sich die drei Stufen des Delegierens, also drei Abstufungen, wie viel Sie übertragen.
- Stufe 1: genaue Anweisung. Hat jemand mit dieser Aufgabe noch wenig Erfahrung, erklären Sie sie Schritt für Schritt und halten die Schritte am besten schriftlich fest. Das nützt Ihnen, weil die Aufgabe sachgerecht umgesetzt wird. Und es nützt Ihrem Mitarbeiter, denn auch er hat Angst, Dinge falsch zu machen, und ist für eine ausführliche Einweisung dankbar.
- Stufe 2: Vorarbeit bei Ihnen entscheiden. Bei mittlerer Erfahrung lassen Sie recherchieren, Annahmen prüfen, Entwürfe erstellen. Ihr Mitarbeiter arbeitet sich in ein neues Thema ein und berichtet Ihnen die wichtigsten Punkte, Sie entscheiden. Wollen Sie mehr zumuten, lassen Sie ihn die Optionen gewichten und eine Empfehlung aussprechen, mit Pro- und Kontra-Argumenten, damit Sie den vollen Überblick haben.
- Stufe 3: Umsetzung und Entscheidung. Bei großer Erfahrung geben Sie beides ab.
So kann derselbe Mensch je nach Aufgabe auf einer anderen Stufe stehen: bei einem neuen Thema Stufe 1, bei einer Aufgabe, die er seit Langem beherrscht, Stufe 3.
Wann Sie auch die Entscheidung abgeben
Auf Stufe 3 haben Sie noch eine Wahl. Entweder Ihr Mitarbeiter teilt Ihnen hinterher mit, wie er entschieden hat. Oder Sie vertrauen ihm so weit, dass Sie gar keine Rückmeldung über die Aufgabe mehr brauchen. Im ersten Fall hören Sie in zwei Sätzen, wofür er sich entschieden hat. Im zweiten Fall erfahren Sie es erst, wenn die Sache erledigt ist.
Gerade frischgebackene Führungskräfte sollten keine Angst haben, von Stufe 3 Gebrauch zu machen. Die Verkaufszahlen für den Monatsbericht, die Ihr Controller seit fünf Jahren aufbereitet: Da brauchen Sie keinen Zwischenstand. So geben Sie jedem Mitarbeiter die jeweilige Aufgabe in der Stufe, die zu ihm passt.
Warum beim Delegieren oft etwas anderes herauskommt
Auch auf der passenden Stufe kommt oft etwas zurück, das Sie so nicht gemeint haben. Das liegt fast nie daran, dass jemand schlecht gearbeitet hat. Es liegt an einer Angabe, die bei der Übergabe gefehlt hat.
Vier Angaben gehören beim Delegieren dazu. Das Was haben die meisten Führungskräfte auf dem Schirm, es wird selten vergessen. Beim Wie fangen die Fehler an. Wenn Sie eine Website programmieren lassen und sagen, sie solle schön, modern, dynamisch und dunkelblau sein, dann gibt es dafür tausend Möglichkeiten. Ihr Mitarbeiter wählt eine davon, und die Wahrscheinlichkeit, dass es Ihre ist, ist klein. Geben Sie deshalb Beispiele, damit Ihr Gegenüber genau weiß, was Sie brauchen.
Das Bis wann gehört ebenso dazu, und zwar mit Datum und Uhrzeit statt mit der Hoffnung, es möge schnell gehen. Der Termin zeigt Ihrem Mitarbeiter, wie wichtig diese Aufgabe neben seinen anderen Aufgaben ist. Diese Einordnung nach Wichtigkeit ist Ihre Aufgabe als Führungskraft. Hilfreich ist dabei eine Zielformulierung, die ein messbares Ergebnis und einen Termin enthält, etwa: „Die Startseite ist am Donnerstag um 14 Uhr online.“ Wie Sie solche Ziele sauber formulieren, entscheidet mit darüber, ob Ihr Mitarbeiter das Richtige liefert.
Und dann das Warum: Warum ist diese Aufgabe wichtig, warum übertragen Sie sie gerade diesem Menschen, wer wartet auf das Ergebnis? Das Warum motiviert uns Menschen.
So übergeben Sie Ihre nächste Aufgabe
Machen Sie daraus eine kleine Routine. Nehmen Sie vor dem nächsten Übergabegespräch einen Zettel und schreiben Sie vier Zeilen auf:
- Was genau zu tun ist.
- Wie das Ergebnis aussehen soll, mit mindestens einem Beispiel.
- Bis wann es fertig sein muss, mit Datum und Uhrzeit.
- Warum die Aufgabe wichtig ist und wer darauf wartet.
Sprechen Sie diese vier Punkte im Gespräch aus. Beim Beispiel mit der Website heißt das: Sie zeigen zwei Seiten, die Ihnen gefallen, und sagen, was Ihnen daran gefällt. Sie nennen den Termin, also etwa Donnerstag, 14 Uhr, weil Sie die Seite am Freitag im Vorstand zeigen. Und Sie sagen, dass die Kollegin aus dem Marketing ihre Texte erst einpflegen kann, wenn die Seite steht.
So sparen Sie sich die doppelte Arbeit, und Ihr Mitarbeiter muss nicht im Blauen herumstochern. Dazu wählen Sie die Stufe: Bei einem neuen Thema geben Sie eine genaue Anleitung mit, bei einer Aufgabe, die Ihr Mitarbeiter seit Langem beherrscht, übertragen Sie auch die Entscheidung. Probieren Sie es bei der nächsten Aufgabe einfach aus, die Sie eigentlich schon wieder selbst machen wollten.
Häufige Fragen
Was bedeutet delegieren einfach erklärt?
Delegieren heißt, eine Aufgabe an jemand anderen zu übertragen, damit Sie selbst Zeit für die wichtigen Dinge haben. Dabei können Sie nur die Umsetzung abgeben oder auch die Entscheidung darüber, wie die Sache gelöst wird.
Welche 5 Stufen der Delegation gibt es?
In meinem Buch arbeite ich mit drei Stufen statt mit fünf, weil das im Alltag reicht: genaue Anweisung, Vorarbeit mit Ihrer Entscheidung, volle Übertragung. Wer feiner unterteilen will, kann Stufe 2 und Stufe 3 jeweils noch einmal aufteilen, je nachdem, ob der Mitarbeiter nur Optionen sammelt oder auch eine Empfehlung ausspricht und ob er Ihnen seine Entscheidung mitteilt oder nicht.
Welche Aufgaben kann ich delegieren?
Grundsätzlich jede Aufgabe, bei der Sie die passende Stufe wählen können. Welche Stufe das ist, hängt davon ab, wie viel Erfahrung Ihr Mitarbeiter mit genau dieser Aufgabe hat. Die Frage ist also weniger, welche Aufgabe Sie abgeben, sondern in welcher Form.
