Was Ihnen das DISG-Modell im Umgang mit Ihrem Team bringt

Sie führen ein Team, und jedes Gespräch läuft anders, obwohl Sie immer dasselbe tun. Beim einen Mitarbeiter funktioniert Ihr Lob, beim nächsten verpufft es. Das liegt selten an Ihnen und meist daran, dass Menschen Unterschiedliches brauchen.

Genau dafür gibt es Persönlichkeitsmodelle. Das bekannteste im deutschsprachigen Raum ist das DISG-Modell. Die spannende Frage für Sie lautet aber nicht, welches Modell die Forschung am besten findet, sondern welches Ihnen am Montagmorgen im Gespräch tatsächlich hilft.

Wozu brauchen Sie als Führungskraft überhaupt ein Persönlichkeitsmodell?

Ein Persönlichkeitsmodell ist ein Werkzeug für Gespräche. Es soll Ihnen helfen, vor jedem Gespräch eine einzige Frage zu beantworten: „Was braucht mein Mitarbeiter gerade am meisten?“

Denn dieselbe Handlung wirkt bei zwei Mitarbeitern völlig verschieden. Der eine blüht auf, wenn Sie ihn vor dem Team loben. Der andere wartet nur darauf, dass Sie endlich über Geld sprechen. Wer das nicht unterscheidet, redet an der Hälfte seines Teams vorbei, und zwar jedes Mal mit bester Absicht.

Deshalb hat ein Modell im Führungsalltag eine andere Aufgabe als in der Forschung. Es muss nicht jede Facette der Psyche abbilden. Es muss schnell genug sein, damit Sie es zwischen zwei Terminen im Kopf durchgehen können. Ein Persönlichkeitstest für Mitarbeiter ist dafür nur der Einstieg. Entscheidend ist, was Sie danach im Gespräch anders machen.

Ist das DISG-Modell wissenschaftlich belegt oder nur ein Schubladendenken?

Es gibt viele Persönlichkeitsmodelle, die Menschen in Kategorien einteilen und ihre Persönlichkeit vereinfacht beschreiben. In Deutschland besonders beliebt sind das DISG-Modell, der Myers-Briggs-Typenindikator und das Enneagramm. Die Wissenschaft hält von diesen Modellen nicht viel.

Herrschende Meinung ist heute das OCEAN-Modell. Es bewertet Menschen in fünf Kategorien: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Labilität. Wer es wissenschaftlich korrekt haben will, landet dort.

Für Sie als Führungskraft ist dabei wichtig, wie unterschiedlich diese Modelle gebaut sind. Jedes geht von anderen Voraussetzungen aus und gewichtet andere Faktoren unterschiedlich stark. Zwei Tests können Sie also sehr verschieden einordnen, ohne dass einer davon falsch gerechnet hätte. Wenn Sie einen ersten Eindruck bekommen wollen, machen Sie einfach einen beliebigen Online-Test zu einem dieser Modelle. Als kleines Experiment ist das aufschlussreich.

Warum ich mit dem 4-Farben-Modell arbeite statt mit OCEAN

Trotzdem arbeite ich nicht mit OCEAN, sondern mit einem deutlich einfacheren Modell. Ein Fünf-Faktoren-Profil mit Skalenwerten bringt Ihnen wenig, wenn Sie in zehn Minuten ein Mitarbeitergespräch haben und sich kurz fragen: „Wie gehe ich diesen Menschen an?“

Deshalb stelle ich das 4-Farben-Modell vor. Das ist ein vereinfachtes Persönlichkeitsmodell, stark angelehnt an das DISG-Modell, das zwischen roten, blauen, gelben und grünen Typen unterscheidet. Es dient dazu, Gespräche auf den jeweiligen Typ zuzuschneiden. Grob gesagt geht der rote Typ zielstrebig und bestimmt vor, der blaue genau und sachlich, der gelbe gesellig und gesprächig, der grüne ruhig und auf gute Beziehungen bedacht. Ein Beispiel für den Unterschied: Der blaue Typ will Zahlen, Daten und Fakten hören, der gelbe fühlt sich wohler, wenn ein Gespräch mit ein paar persönlichen Sätzen beginnt. Vier Farben kann sich jeder merken, auch im Flur vor der Tür des Besprechungsraums.

Die vier Typen sind Idealtypen, und in jedem Menschen stecken alle vier Elemente mehr oder weniger stark. Meist dominiert aber eine Farbe. Und weil bei jedem Mitarbeiter eine andere Farbe dominiert, kommt bei jedem etwas anderes an. Passen Sie deshalb Ihre Ansprache, Ihr Tempo und die Menge an Details an den einzelnen Mitarbeiter an. Die meisten Führungskräfte haben dagegen ihren Stil und sind zu allen gleich.

Warum dasselbe Lob den einen freut und den anderen kaltlässt

Wie unterschiedlich dasselbe Verhalten wirkt, zeigen zwei kleine Szenen aus dem Büroalltag.

Erste Szene: Ein Chef lobt einen Mitarbeiter, dem Anerkennung herzlich egal ist und der schlicht mehr Geld verdienen möchte. Das Lob prallt ab. Zweite Szene: Ein Mitarbeiter sehnt sich seit Monaten nach einem anerkennenden Wort seines Chefs. Stattdessen flattert ihm eine schriftliche Mitteilung über seine Gehaltserhöhung auf den Tisch. Glücklich macht ihn das gerade nicht.

Beide Chefs haben etwas Gutes getan. Beide haben am Mitarbeiter vorbeigezielt. Daraus folgt die typengerechte Kommunikation: jedem das geben, was bei ihm ankommt, statt bei allen gleich vorzugehen.

Hier ein kleiner Tipp für den Alltag. Gehen Sie vor dem nächsten Gespräch Ihre Mitarbeiter durch und notieren Sie zu jedem einen Satz: Worüber hat sich dieser Mensch zuletzt sichtbar gefreut? Über die Anerkennung im Meeting, über den Bonus, über klare Zahlen oder über das lockere Gespräch davor? Und dann geben Sie ihm im Gespräch genau das, nicht das, worüber Sie sich selbst freuen würden. Mit Zahlen, Daten, Fakten kommen Sie beim gelben Typ nicht weit, und mit Small Talk nerven Sie den blauen.

Wo Sie die vier Typen und ihre Anwendung im Alltag nachlesen

Wenn Sie Ihr Verhalten je nach Mitarbeiter ändern, stellt sich die Frage, wie weit das gehen darf. In Coachings von Führungskräften werde ich an dieser Stelle häufig gefragt: „Aber ist es noch authentisch, wenn ich mich komplett an die Persönlichkeit des anderen anpasse?“

Sie müssen sich nicht gegen Ihren Charakter verbiegen. Es gibt ein Verhalten, bei dem Sie sich rundum wohlfühlen, und es gibt Verhalten, bei dem Sie sich komplett unwohl fühlen. Dazwischen liegt ein Bereich, in dem Sie sich dem Mitarbeiter etwas anpassen können, ohne sich unecht zu fühlen.

Im Alltag heißt das zum Beispiel: Ein Mitarbeiter plaudert zu Beginn des Gesprächs gern ein paar Minuten über das Wochenende und fühlt sich dadurch wohler. Sie brechen das nicht ab mit dem Satz „Legen wir doch bitte gleich mit den Inhalten los!“, sondern machen kurz mit und leiten dann langsam zum Thema über. Das ist eine leichte Anpassung, die die Beziehungsebene stärkt. Solange das Mitplaudern Ihnen nur nicht super gefällt, sind Sie in Ihrem Spielraum. Fühlen Sie sich dabei komplett unwohl, ist er überschritten.

Wie die vier Farbtypen konkret ticken und woran Sie sie im Gespräch erkennen, beschreibe ich ausführlich in Die 5 Rollen einer Führungskraft, im Kapitel ‚Persönlichkeitstypen nach dem 4-Farben-Modell‘.