Mit SMART-Zielen formulieren Sie Vorgaben, die Ihr Team erreicht

„Wir wollen im nächsten Quartal deutlich besser werden.“ Solche Sätze stehen in vielen Zielvereinbarungen. Und sie landen zuverlässig im Nichts, weil niemand im Team sagen kann, woran er am Ende erkennt, ob das Ziel erreicht wurde.

Als Business-Coach habe ich auf täglicher Basis mit Führungskräften zu tun. Dabei stelle ich immer wieder fest, dass vielen Führungskräften klare Prioritäten fehlen. Doch selbst wer seine Prioritäten kennt, braucht noch ein zweites Werkzeug: eine saubere Formulierung des Ziels.

Warum Ihr Team vage Ziele nicht erreicht

Prioritäten setzen und Ziele definieren sind zwei verschiedene Arbeitsschritte. Im ersten Schritt entscheiden Sie, woran Sie und Ihr Team überhaupt arbeiten, also was wichtig genug ist für die nächsten Monate. Damit ist aber noch nicht gesagt, ob die Aufgabe so formuliert ist, dass Ihr Team sie abarbeiten kann.

Genau dafür gibt es die SMART-Formel. Sie ist eine Prüfliste für Ziele: Ein Ziel soll spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und mit einer Deadline versehen sein. Erfüllt es alle fünf Punkte, ist es sauber definiert.

Was passiert, wenn dieser zweite Schritt fehlt? Das Ziel steht ganz oben auf der Liste, alle halten es für wichtig, und trotzdem passiert monatelang wenig. Jeder im Team legt den Satz anders aus, der eine arbeitet an der Kundenzufriedenheit, der andere an den Verkaufszahlen. Ein unklar formuliertes Ziel bleibt unerreicht, auch wenn Sie es noch so hoch priorisiert haben.

Stellen Sie sich eine Abteilungsleiterin vor, die im Januar ankündigt: „Wir werden dieses Jahr professioneller.“ Alle nicken. Im März arbeitet der eine an neuen Vorlagen, die andere an schnelleren Abstimmungen, und im Dezember kann niemand sagen, ob das Jahr ein Erfolg war. Die Priorität stand fest, die saubere Definition fehlte.

Was die fünf Buchstaben der SMART-Formel für Ihr Teamziel bedeuten

Jede der fünf Anforderungen löst ein eigenes Problem im Team.

• Spezifisch: Im Ziel muss stehen, was genau am Ende vorliegen soll und für welchen Bereich es gilt. „Mehr Umsatz“ ist kein Ziel, „200 Neukunden im Segment Mittelstand“ schon. Den Bereich legen Sie als Führungskraft fest, bevor das Ziel ins Team geht.
• Messbar: Nur mit einer Messgröße sehen Sie und Ihr Team, wie weit Sie bereits gekommen sind, an welcher Stelle Sie nachsteuern müssen und wann das Ziel erreicht ist. Ohne Zahl merken Sie erst kurz vor Jahresende, dass das Erreichte nicht reicht.
• Attraktiv: Attraktiv ist ein Ziel dann, wenn Ihre Mitarbeiter Lust haben, es zu erreichen. Sie erkennen das daran, dass im Teammeeting Vorschläge kommen, wie man es angeht, statt Rückfragen, warum man das überhaupt tun soll.
• Realistisch: Das Anspruchsniveau muss zum Team passen. Ein Ziel passt dann, wenn Ihre Leute mit der vorhandenen Besetzung und Ausstattung eine echte Chance haben, es zu schaffen.
• Deadline: Das Ziel braucht ein Datum, an dem es fertig sein muss.

Gehen Sie Ihre aktuelle Zielvorgabe einmal in dieser Reihenfolge durch. Meist fehlt nicht alles, sondern genau ein Punkt, und das ist fast immer die Messgröße oder die Frist.

Attraktiv und realistisch: weder über- noch unterfordern

Die beiden mittleren Anforderungen hängen zusammen, denn beide entscheiden darüber, ob Ihr Team überhaupt loslegt. Realistisch heißt, dass das Ziel die Belastung in der Mitte hält. Es darf das Team nicht überfordern. Wer eine Verdopplung der Zahlen in einem Quartal vorgibt, obwohl drei Stellen unbesetzt sind, bekommt Resignation statt Einsatz. Es darf das Team aber auch nicht unterfordern. Ein Ziel, das am 15. Januar praktisch schon erreicht ist, nimmt niemand ernst. Setzen Sie die Vorgabe also so, dass Ihr Team sich strecken muss und die Strecke trotzdem schafft.

Ein Beispiel: Wenn Ihr Team im letzten Quartal 80 Angebote geschrieben hat, sind 85 Angebote kaum ein Ziel und 200 Angebote keines, das jemand ernst nimmt. Dazwischen liegt die Zahl, die Ihre Mitarbeiter fordert und nicht abschreckt.

Deadline setzen: Warum Arbeit immer die eingeräumte Zeit füllt

Beim Setzen der Deadline sollten Sie als Führungskraft das Parkinsonsche Gesetz beachten. Es beschreibt die Beobachtung, dass Arbeit immer genau die Zeit einnimmt, die man ihr einräumt. Einfach gesagt: Räumen Sie einem Projekt vier Monate ein, liegt das Ergebnis frühestens nach vier Monaten vor. Planen Sie zwei Monate, dann ist es nach zwei Monaten da. Das gilt, solange der Umfang in zwei Monaten überhaupt zu schaffen ist, die Frist muss also realistisch bleiben.

Wer für den Jahresbericht sechs Wochen im Kalender freihält, gibt ihn in der sechsten Woche ab. Welche Frist Sie in die Zielvereinbarung schreiben, ist deshalb eine Führungsentscheidung, und wie Sie dabei vorgehen, zeige ich in meinem Buch.

Fragen Sie sich beim nächsten Projekt nicht, wann das Team voraussichtlich fertig wird, sondern bis wann das Ergebnis vorliegen soll. Setzen Sie die Deadline so knapp, wie es realistisch bleibt, und schreiben Sie ein konkretes Datum in die Zielvereinbarung.

So prüfen Sie Ihre Jahres- und Quartalsziele

Notieren Sie Ihre Jahres- und Quartalsziele und prüfen Sie, ob sie den fünf Anforderungen gerecht werden. Falls nicht, justieren Sie nach.

Gehen Sie jedes Ziel einzeln durch und beantworten Sie fünf Fragen schriftlich:

1. Steht darin genau, was am Ende erreicht sein soll?
2. Woran lesen Sie und Ihr Team den Fortschritt ab?
3. Warum ist das Ziel für die Mitarbeiter reizvoll?
4. Ist es machbar, ohne das Team zu unterfordern?
5. Bis wann muss es fertig sein?

Ergänzen Sie, was fehlt. Ein Beispiel für den nächsten Arbeitstag: Bevor Sie das neue Quartalsziel im Teammeeting vorstellen, nehmen Sie Ihren Entwurf noch einmal vor und ergänzen die fehlende Frist und die Zahl, an der das Team den Fortschritt ablesen kann. Aus „Wir verbessern den Kundenservice“ wird so „Wir senken die durchschnittliche Antwortzeit bis zum 30. Juni auf unter 24 Stunden“. Diesen Satz können Sie im Meeting vorlesen, und jeder im Raum weiß, woran er im Juni gemessen wird.