Ist ein autoritärer Führungsstil heute noch vertretbar?

„Autoritär führen? Das macht man heute nicht mehr.“ Diesen Satz hört man in vielen Unternehmen. Und doch gibt es Teams, in denen klare Ansagen von oben besser funktionieren als jede Diskussionsrunde.

Die Art, wie Sie führen, hat einen großen Einfluss auf das, was Ihre Mitarbeiter leisten, und auf die Stimmung im Team. Deshalb lohnt sich die Frage, wann strenge Führung angebracht ist und wann sie Ihrem Team schadet. Die Antwort hängt weniger von der Zeit ab, in der wir leben, als von den konkreten Menschen, die vor Ihnen sitzen.

Gibt es den einen richtigen Führungsstil?

Nein, den gibt es nicht. Es existieren ganz unterschiedliche Arten, ein Team zu führen, und keine davon ist perfekt. Jede hat Vorteile, und jede hat Nachteile, die Sie in Kauf nehmen.

Die nützlichere Frage lautet deshalb: Welcher Stil passt zu meinen Mitarbeitern? Nicht zu Ihrer Branche, nicht zum Zeitgeist, sondern zu den fünf, zehn oder dreißig Personen, für die Sie Verantwortung tragen. Ein Team aus erfahrenen Spezialisten braucht etwas anderes als eine Abteilung mit vielen Berufsanfängern.

Der Führungsstil wirkt auf zwei Dinge gleichzeitig: auf den Output Ihrer Leute und auf die Stimmung im Team. Wer einem selbstbewussten Fachmann jede Entscheidung abnimmt, gibt zu viel vor und verliert dessen Ideen. Wer einen unsicheren Neuling ohne Vorgaben arbeiten lässt, gibt zu wenig vor und bekommt Fehler und eine Menge Rückfragen.

Autoritärer Führungsstil: Wann strenge Führung sinnvoll ist

Beim autoritären Führungsstil steht die Führungskraft im Zentrum. Sie legt fest, was geschieht, verteilt die Aufgaben und behält die Entscheidungen bei sich.

Im Buch nenne ich diese Variante den aufgeklärten Monarchen: eine Führungskraft, die mehr weiß und mehr kann als ihre Mitarbeiter, die Entscheidungen trifft, sich aber von Zeit zu Zeit von ihren Leuten beraten lässt und für gute Ratschläge dankbar ist.

Entscheidungen fallen bei diesem Stil schnell. Es gibt keine endlosen Diskussionen und keine sinnlosen Meetings. Und jeder im Team weiß genau, was er zu tun und zu lassen hat. Vergleichbar ist das mit einem strengen Lehrer: Er hat das Geschehen im Griff, er weiß, was er will, und Chaos bricht nicht aus.

Bei weniger kompetenten Mitarbeitern ist dieser Stil durchaus sinnvoll. Eher passive und schüchterne Mitarbeiter nehmen Strenge und klare Regeln sogar positiv wahr, weil ihnen das Orientierung und Schutz gibt. Wer neu im Job ist und noch nicht weiß, was von ihm erwartet wird, ist froh über einen Chef, der es ihm sagt. Wie Sie eine Aufgabe dann so übergeben, dass das Ergebnis stimmt, hängt davon ab, wie viel Vorgabe der Mitarbeiter braucht.

Wann autoritäre Führung schadet: Wissensarbeit und starke Mitarbeiter

So klar dieser Stil Orientierung gibt, so schnell kippt er. Denn erstens hängt in einem solchen System alles an der Kompetenz der Führungskraft. Macht sie einen Fehler, kann kaum jemand die Stimme erheben oder sie stoppen. Befördert wird aber nicht immer der fachlich Beste. Deshalb ist die Annahme riskant, die Führungskraft wisse in jeder Sache am meisten. Wie es dazu kommt, dass fachlich Ungeeignete befördert werden, ist ein Thema für sich.

Zweitens fühlen sich selbstbewusste Mitarbeiter entmündigt. Egal wie gut ihre Vorschläge sind und welche Belege sie für ihre Sicht haben: Am Ende hängt alles vom Wohlwollen des Chefs ab. Das ist auf Dauer frustrierend.

Drittens belastet dieses System Sie selbst. Alle Verantwortung liegt auf Ihren Schultern, und mit der Zeit sind Sie überlastet, weil Sie bei jeder Entscheidung mitspielen wollen oder müssen.

Gerade bei geistiger Arbeit ist ein solcher Stil meist kontraproduktiv. Ein Mitarbeiter, der sich einen Nachmittag lang in eine Fachfrage einliest und recherchiert, weiß am Ende mehr darüber als seine Führungskraft. Dann ist es schlicht vernünftig, sich auf die besser recherchierte Information der eigenen Leute zu verlassen. Dazu kommt ein Motivationsproblem. Wenn am Ende ohnehin der Chef alle Lorbeeren bekommt, lohnt sich Eigeninitiative nicht, und niemand trägt Ergebnisse von sich aus voran.

Trotz dieser Schwächen bleibt der Stil in bestimmten Fällen tragbar, und dafür müssen zwei Bedingungen erfüllt sein. Erstens genießen Sie Respekt bei Ihren Mitarbeitern und lassen sich beraten. Zweitens fehlt Ihren Mitarbeitern die fachliche Qualifikation. Sind beide erfüllt, spricht gegen klare Vorgaben nichts.

Kooperativer Führungsstil auf Augenhöhe und sein Preis

Die naheliegende Alternative ist der kooperative Führungsstil. Hier arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe. Widerspruch und Debatte sind ausdrücklich erwünscht, und beide Seiten sehen sich als Partner statt als Chef und Angestellten.

Die Motivation steigt, weil die Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt sind. Sie arbeiten selbstständiger. Und für Sie ist dieses Modell weniger anstrengend, weil Sie bestimmte Aufgaben nicht mehr vollständig überblicken müssen. Das Arbeitsklima ist meist deutlich wärmer, und damit liegt in der Regel auch die Leistungsbereitschaft höher.

Durch die offene Diskussionskultur brauchen Entscheidungen allerdings länger. Es werden zu viele Meetings anberaumt. Und extrovertierte Mitarbeiter prägen die Diskussionen und wollen dem Team ihren eigenen Stempel aufdrücken, quasi als selbsternannte Mini-Führungskräfte: Kollegen ohne Führungsrolle, die das Wort an sich ziehen und die Richtung bestimmen.

Damit der kooperative Stil überhaupt Sinn ergibt, brauchen Ihre Mitarbeiter eine höhere Qualifikation. Wer fachlich nichts beizutragen hat, kann auch nicht sinnvoll mitentscheiden. Den Wunsch nach Beteiligung haben die meisten Mitarbeiter heute trotzdem, denn der kooperative Stil entspricht ihren Erwartungen.

So entscheiden Sie vor der nächsten Ansage, welcher Stil passt

Sie müssen sich nicht ein für alle Mal für einen Stil entscheiden. Sie entscheiden das von Fall zu Fall, und zwar mit einer einfachen Frage vor jeder Entscheidung: Wissen die betroffenen Mitarbeiter fachlich mehr als ich?

• Wenn ja: Holen Sie deren Vorschläge ein, bevor Sie festlegen. Sie nutzen damit die besser recherchierte Information Ihrer Leute und geben ihnen einen Grund, sich einzubringen.
• Wenn nein: Entscheiden Sie selbst und sagen Sie klar, wer was bis wann tut. Das gibt gerade unerfahrenen und zurückhaltenden Mitarbeitern den Halt, den sie brauchen.

Ein Beispiel aus dem Alltag. Sie wollen ein neues Werkzeug im Team einführen, eine Software für die Projektplanung etwa, und zwei Kolleginnen werden damit täglich arbeiten. Dann lassen Sie sich deren Recherche zeigen, bevor Sie festlegen, statt die Entscheidung allein am Schreibtisch zu treffen. Geht es dagegen darum, wer die Übergabe am Freitag schreibt, brauchen Sie keine Diskussionsrunde. Da sagen Sie es einfach.

Anders liegt der Fall, wenn die Kollegin mehr über die Sache weiß als Sie. Dann müssen Sie nachfragen und sich den Ablauf erklären lassen. Das fällt vielen schwer. Ich weiß aus meiner Erfahrung als Business-Coach, dass die meisten Führungskräfte das äußerst ungern tun, weil sie darin ein Zeichen der Schwäche sehen. Welche Stile es sonst noch gibt und wie Sie sie kombinieren, zeige ich in meinem Buch.