Mit dem Interesse hinter der Forderung kommen Sie zum Win-win
Veröffentlicht am von Wladislaw Jachtchenko · 5 Min. Lesezeit
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Kurz gesagt
Eine Forderung ist nur die Spitze: Dahinter steckt immer ein Grund, und erst dieser Grund macht ein Win-win möglich, also ein Ergebnis, das beide Seiten tragen. Fragen Sie deshalb nach dem Warum, bevor Sie über das Ob sprechen. Wird das Gespräch persönlich, unterbrechen Sie es kurz, bis sich die Gefühle gelegt haben.
Das Wichtigste in Kürze
- Der Grund hinter einer Forderung bleibt im Gespräch fast immer unausgesprochen.
- Wer nur auf seiner Forderung beharrt, wirkt zwar stark, verbaut sich aber jede flexible Lösung.
- Negative Gefühle vernebeln den Blick auf die Fakten. Eine kurze Pause für einen Kaffee oder ein Telefonat hilft mehr als jedes Gegenargument.
- Fragen sind das wichtigste Werkzeug in einer Verhandlung, und die meisten Menschen stellen viel zu wenige.
- Sie verhandeln täglich mehrfach, auch wenn kein Vertrag auf dem Tisch liegt.
Ein Mitarbeiter kommt zu Ihnen und sagt: „Ich möchte mehr Gehalt.“ Ein Kunde sagt: „Zehn Prozent Rabatt, sonst wird das nichts.“ Ein Kollege sagt: „Ich gehe heute zwei Stunden früher und bleibe morgen länger.“ In allen drei Fällen liegt eine Forderung auf dem Tisch. Und in allen drei Fällen wissen Sie noch überhaupt nicht, worum es eigentlich geht.
Als Führungskraft verhandeln Sie ständig: mit Kunden, mit Mitarbeitern, mit Ihrem eigenen Chef. Viele Menschen haben dafür ein gutes Bauchgefühl.
Position und Interesse: Was ist der Unterschied?
Die Position ist das, was eine Partei einfordert. Das Interesse ist der Grund dahinter: die Motivation und die Logik, warum jemand genau diese Position vertritt. „Ich möchte 500 Euro mehr“ ist eine Position. Der Wunsch nach Anerkennung dahinter ist das Interesse.
Dieser Unterschied stammt aus dem Harvard-Konzept, einer Methode, Verhandlungen sachbezogen zu führen, statt um Forderungen zu feilschen. Zwei seiner Prinzipien sind hier wichtig: Person und Sache trennen und die Interessen hinter den Positionen herausfinden.
Wer sagt „500 Euro oder nichts“, hat sich selbst auf genau eine einzige Lösung festgelegt. Alles andere fällt damit aus dem Rennen, auch Lösungen, die beiden Seiten mehr gebracht hätten. Deshalb ist es für beide Parteien sinnvoller, die dahinterstehenden Interessen offenzulegen, als auf ihren Forderungen zu beharren. Die Suche nach einem Kompromiss wird dadurch leichter. Denn nur wer die Interessen des anderen kennt, kann Vorschläge machen, die den anderen ins Boot holen.
Und das Interesse bleibt meistens unausgesprochen. Kaum jemand sagt von sich aus: „Mir geht es gar nicht ums Geld, ich fühle mich hier übersehen.“ Sie müssen es herausfinden.
Warum eine Win-win-Situation erst über die Interessen entsteht
Wenn beide Seiten ihre Interessen auf den Tisch legen, passiert etwas Praktisches: Sie sehen plötzlich, wo sich diese Interessen überschneiden. Das Harvard-Konzept nennt diesen Bereich die zone of possible agreement, also die Zone der möglichen Einigung. Je offener und ehrlicher beide über ihre Interessen sprechen, desto größer wird dieser Bereich und desto eher ist eine Einigung möglich, die beide Seiten gewinnen lässt.
Und umgekehrt? Wer nur auf seiner Position verharrt, hat eine sehr geringe Chance, die größtmögliche Überschneidung zu finden. Aus einem einfachen Grund: Er weiß ja gar nicht, was der andere eigentlich will.
Zurück zur Gehaltsverhandlung. Der Mitarbeiter fordert mehr Geld. Sie fragen nach und erfahren, dass es ihm um Anerkennung geht und nicht um den finanziellen Vorteil. Damit haben Sie auf einmal mehrere Wege: ein größeres Büro, eine wichtigere Jobbezeichnung, mehr Verantwortung. Vielleicht trifft eine davon sein Interesse besser als die Gehaltserhöhung, die Ihr Budget sprengt. Das ist Win-win: Beide bekommen, worauf es ihnen wirklich ankommt.
Sachlich bleiben, wenn es in der Verhandlung persönlich wird
An die Interessen des anderen kommen Sie allerdings nur heran, solange das Gespräch sachlich bleibt.
Verhandlungen sollten immer sachbezogen und lösungsorientiert geführt werden. Sachbezogen heißt: Sie sprechen über Zahlen, Termine und Bedingungen und nicht über die Person Ihres Gegenübers. Stellen Sie sich vor, der Einkäufer wird laut und sagt: „Mit Ihnen kommen wir sowieso nie weiter.“ Gehen Sie darauf nicht ein. Antworten Sie zur Sache: „Lassen Sie uns die Liefertermine noch einmal durchgehen.“ Driften Sie nie auf die persönliche Ebene ab, auch wenn Sie sich unhöflich behandelt fühlen. Selbst wenn am Ende keine Einigung zustande kommt, zeigen Sie Ihre Gefühle besser nicht. Gut möglich, dass Sie derselben Partei in zwei Jahren wieder gegenübersitzen. Persönliche Feindschaften sind dann nur hinderlich.
Der Hintergrund dieses Prinzips ist nüchtern: Negative Emotionen vernebeln uns den klaren Blick auf die Fakten und machen den Deal unwahrscheinlicher.
Nur: Wie zeigen Sie nichts, wenn es innen brodelt? Legen Sie eine Verhandlungspause ein. Lassen Sie die Situation noch einmal Revue passieren und überlegen Sie in Ruhe, warum Ihr Gegenüber so laut geworden ist. Negative Gefühle klingen mit der Zeit ab. Je mehr Zeit verstreicht, desto weniger fühlen wir uns enttäuscht oder genervt.
Eine Ausrede für so eine Pause findet sich immer: eine Kaffeepause, ein dringendes Telefonat, das Mittagessen. Hauptsache, Sie kommen für ein paar Minuten aus der aufgeladenen Situation heraus.
Mit welchen Fragen Sie das Interesse hinter der Forderung finden
Bleibt die Frage, wie Sie das meist unausgesprochene Interesse Ihres Gegenübers überhaupt ans Licht holen. Mit klugen Fragen. Fragen sind das wichtigste Instrument in einem Verhandlungsgespräch. Mit ihnen binden Sie den anderen ein, bekommen wichtige Informationen und bringen die manchmal bewusst versteckten Interessen zum Vorschein.
Drei Frageformen reichen für den Anfang völlig aus:
- Offene Fragen (Wer? Wie? Was? Warum?): ideal, um Motive, Sachverhalte und Hintergründe zu erfahren. „Warum ist Ihnen das gerade jetzt so wichtig?“
- Die lösungsorientierte Frage: Sie fragt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit der andere zustimmt. „Wie müsste der Deal aussehen, damit Sie ihm zustimmen können?“ Sie beschleunigt die Einigung immens, weil Sie sofort wissen, worauf es dem anderen am meisten ankommt.
- Geschlossene Fragen (Antwort: ja oder nein): gut am Schluss, wenn Sie eine Vereinbarung bestätigen und die finale Zusage holen wollen.
Die Autoren des Harvard-Konzepts betonen, dass sich bei den Fragen die Spreu vom Weizen trennt. Anfänger stellen kaum Fragen. Bei Profis sind acht bis zehn Fragen in einer Verhandlung keine Seltenheit.
Ihr Schritt für den nächsten Arbeitstag: Antworten Sie auf eine Forderung nicht sofort mit Ja oder Nein. Stellen Sie zuerst die offene Frage nach dem Warum und danach die Frage nach der Lösung. Der Kollege schlägt vor, heute zwei Stunden früher zu gehen und morgen zwei Stunden länger zu bleiben? Fragen Sie: „Warum ist Ihnen das heute wichtig?“ Und dann: „Wie müsste eine Regelung aussehen, der Sie zustimmen würden?“ Vorschläge dieser Art bekommen Sie mehrfach am Tag, von Mitarbeitern, Kunden und Ihrem Chef. Jeder davon ist eine kleine Verhandlung und damit ein kostenloses Übungsfeld. Mehr zu diesen vier Prinzipien und zum Umgang mit Vorschlägen im Alltag finden Sie in meinem Buch.
Häufige Fragen
Was besagt das Harvard-Konzept?
Es ist ein Verhandlungsmodell der amerikanischen Rechtswissenschaftler Roger Fisher und William Ury mit dem Ziel einer Win-win-Lösung. Vier Prinzipien tragen es: Person und Sache trennen, die Interessen hinter den Positionen suchen, Optionen finden, ohne sie sofort zu bewerten, und bei verhärteten Fronten mit objektiven Kriterien arbeiten. Der Kern ist immer: sachbezogen bleiben und nach dem Warum fragen.
Welche Beispiele gibt es für das Harvard-Konzept?
Das häufigste Beispiel im Führungsalltag ist die Gehaltsverhandlung: „Mehr Geld“ ist die Position des Mitarbeiters, dahinter kann der Wunsch nach Anerkennung stehen, der sich auch über mehr Verantwortung oder eine andere Jobbezeichnung erfüllen lässt. Genauso gilt es für kleine Situationen, etwa wenn eine Assistenz vorschlägt, eine Aufgabe künftig direkt vom Mitarbeiter erledigen zu lassen, weil das effizienter sei. Auch das ist der Beginn einer Verhandlung.
Wie funktioniert Verhandeln?
Verhandeln heißt vor allem, die Gelegenheiten dafür überhaupt zu erkennen. Eine gute Übung ist, eine Woche lang alle Vorschläge zu notieren, die Mitarbeiter, Kunden und der eigene Chef Ihnen machen, und sich zu jedem zu überlegen, wie Sie idealerweise hätten verhandeln können. Denn jeder Vorschlag leitet bereits eine kleine Verhandlung ein.
Bei uns stehen die Positionen fest und keiner bewegt sich mehr. Gibt es ein Mittel, das wieder Bewegung in so eine Verhandlung bringt?
Ja, objektive Beurteilungskriterien. Dazu zählen Maßstäbe wie Marktpreise oder technische Standards und einfache Wenn-dann-Szenarien, die festhalten, was gelten soll, falls ein bestimmter Fall eintritt. Solche Maßstäbe setzt keine der beiden Seiten selbst, sie kommen von außen und lassen sich belegen. Wichtig ist deshalb die Beweisbarkeit: Wer sich auf einen durchschnittlichen Marktpreis beruft, sollte eine Preisstatistik vorlegen können.
