Halo-Effekt: Fünf Denkfehler, die Ihr Urteil über Mitarbeiter verzerren

Im Mitarbeitergespräch läuft vieles zusammen: die Beziehung zum Mitarbeiter, der Blick zurück, das gegenseitige Feedback, die Ziele für das nächste Jahr. Doch der Kern des Ganzen ist die Bewertung der Leistung.

Denn Sie bewerten nicht mit einem Messgerät, sondern mit Ihrem Kopf. Und der nimmt gern Abkürzungen. Fünf davon kommen im Mitarbeitergespräch besonders häufig vor. Wer sie kennt, erkennt sie bei sich selbst und kann gegensteuern.

Warum Ihr Urteil über Mitarbeiter unbemerkt kippt

Wie bei jeder menschlichen Bewertung spielen auch bei der Beurteilung von Mitarbeitern kognitive Verzerrungen eine Rolle. Das sind Denkabkürzungen, die unser Gehirn automatisch nimmt, ohne dass wir es merken. Sie trüben das Urteil, und zwar in beide Richtungen.

Ein verzerrtes Urteil ärgert den Mitarbeiter. Er fühlt sich ungerecht beurteilt, und damit hat er recht. Wer ein Jahr lang solide gearbeitet hat und dann eine Bewertung bekommt, die sich an einem einzigen Eindruck festmacht, geht mit einem schalen Gefühl aus dem Gespräch. Das kostet Vertrauen, und Vertrauen ist die Grundlage jedes weiteren Gesprächs.

Es schadet aber auch Ihnen. Als Führungskraft haben Sie ein handfestes Interesse daran, zu einem richtigen Urteil über Ihren Mitarbeiter zu kommen. Sie entscheiden auf dieser Grundlage über Projekte, über Verantwortung, über Entwicklung. Ein verzerrtes Urteil ist für diese Entscheidungen schlicht nicht brauchbar. Sie bauen dann auf einer Einschätzung auf, die mit der tatsächlichen Leistung wenig zu tun hat.

Halo-Effekt und Horns-Effekt: Wenn eine Eigenschaft alles überstrahlt

Die erste und bekannteste dieser Verzerrungen ist der Halo-Effekt, auf Deutsch der Heiligenschein-Effekt. Gemeint ist Folgendes: Von einer bekannten positiven Eigenschaft eines Menschen schließen wir auf weitere Eigenschaften, die wir gar nicht kennen, und bewerten auch diese als positiv. Die eine Eigenschaft überstrahlt die ganze Persönlichkeit und schwirrt wie ein Heiligenschein über dem Menschen, den wir beurteilen.

Im Büro sieht das so aus: Ein Mitarbeiter tritt gut auf, redet gewandt, sieht gepflegt aus. Schon trauen wir ihm auch Sorgfalt, Belastbarkeit und analytisches Denken zu, obwohl wir dazu gar keine Belege haben. Ob jemand überzeugend wirkt und ob jemand gute Arbeit abliefert, sind zwei verschiedene Fragen. Dieselbe Verwechslung von sicherem Auftreten und echter Eignung wirkt über das Gespräch hinaus, denn wer im Gespräch glänzt, wird auch für die nächste Stufe vorgeschlagen, und so landen die Falschen in Führungspositionen.

Der Horns-Effekt ist das genaue Gegenteil. Beim Teufelshörner-Effekt überstrahlt eine negative Eigenschaft alles andere. Der Mitarbeiter steht immer in einem schlechten Licht da, egal wie gut er tatsächlich gearbeitet hat. Wer einmal als unzuverlässig gilt, weil er zwei Termine verpasst hat, bekommt seine saubere Projektarbeit kaum noch angerechnet.

Bewerten Sie deshalb die Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters unabhängig voneinander. Legen Sie dafür vor dem Gespräch zwei Listen an: In die eine schreiben Sie seine Stärken, in die andere seine Schwächen, und jede Zeile bekommt ihre eigene Bewertung.

Primacy- und Recency-Effekt: erster und letzter Eindruck

Nicht nur einzelne Eigenschaften färben ab, sondern auch der Zeitpunkt, an dem wir etwas erlebt haben. Der Primacy-Effekt, auf Deutsch der Primär-Effekt, beschreibt, wie stark uns der erste Eindruck prägt. Hat Ihr Mitarbeiter das erste Projekt des Jahres in den Sand gesetzt, danach aber drei weitere Projekte zu einem guten Abschluss gebracht, dann bleibt Ihnen trotzdem das erste am stärksten in Erinnerung. Es prägt die Wahrnehmung vom ganzen Menschen.

Der Recency-Effekt, der Rezenz-Effekt, geht in die andere Richtung. Hier beeinflusst uns der letzte Eindruck überproportional. Das letzte Projekt des Jahres lief schief, und schon gerät die gute Arbeit der Monate davor in Vergessenheit. Besonders tückisch wird das bei Jahresgesprächen im Dezember, denn der November ist nun einmal frischer im Gedächtnis als der März.

Ein einzelnes Projekt lässt sich leichter erinnern als zwölf Monate Arbeit. Der Tipp ist in beiden Fällen gleich schlicht: Lassen Sie sich weder vom ersten noch vom letzten Eindruck blenden. Holen Sie beim Rückblick bewusst das Frühjahr und den Sommer wieder hervor, auch wenn Ihnen dazu spontan weniger einfällt.

Warum Sie Mitarbeiter bevorzugen, die ticken wie Sie

Die fünfte Verzerrung hat nichts mit Zeitpunkten zu tun, sondern mit Ähnlichkeit. Der Similarity-Attraction-Effekt sorgt dafür, dass uns Menschen sympathischer erscheinen, je ähnlicher sie uns sind. Also Menschen, die ähnlich reden, ähnliche Vorstellungen haben und ähnlich arbeiten wie wir. Diese Menschen bevorzugen wir ganz unbewusst.

Im Alltag merkt man davon wenig. Sie finden den Kollegen, der wie Sie frühmorgens anfängt, strukturiert eine Liste abarbeitet und knapp formulierte Mails schreibt, einfach angenehm. Die Mitarbeiterin dagegen, die erst nachmittags in Fahrt kommt, drei Dinge parallel bearbeitet und in Meetings laut denkt, wirkt auf Sie unruhig. Bei der Bewertung schlägt das durch, ohne dass Sie es beabsichtigen.

Ihre eigene Arbeitsweise ist nicht notwendigerweise die beste, sie ist erst einmal nur Ihre. Mitarbeiter, die völlig anders ticken als Sie, können hervorragende Arbeit leisten, und sie wollen dafür geschätzt werden.

Der Tipp: Akzeptieren Sie andere Arbeitsstile. Fragen Sie sich bei der Beurteilung konkret, ob Sie gerade das Ergebnis bewerten oder den Weg dorthin. Wenn das Ergebnis stimmt, ist der Weg nicht Ihr Maßstab.

So beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter fair

Alle fünf Verzerrungen haben eines gemeinsam: Sie entstehen, wenn Sie sich ein Gesamtbild machen, bevor Sie die Einzelteile angeschaut haben. Deshalb hilft ein ganz einfaches Werkzeug.

Schreiben Sie vor dem Mitarbeitergespräch die einzelnen Leistungen und Eigenschaften Ihres Mitarbeiters untereinander auf ein Blatt. Jede Zeile bekommt ihre eigene Bewertung. Erst danach erlauben Sie sich ein Gesamtbild.

Konkret vor dem Jahresgespräch: Notieren Sie jedes Projekt des zurückliegenden Jahres in einer eigenen Zeile, auch die aus dem Frühjahr, an die Sie sich nur noch halb erinnern. Bewerten Sie jedes Projekt für sich, ohne dabei an die anderen zu denken. Genauso trennen Sie die Eigenschaften: Verlässlichkeit, Fachwissen, Umgang mit Kollegen, Umgang mit Kritik. Jede Zeile einzeln.

Dieses Blatt tut zwei Dinge auf einmal. Es zwingt Sie, die vergessenen Monate wieder hervorzuholen, und es verhindert, dass ein einzelner Eindruck die übrigen Zeilen einfärbt. Je klarer das Ziel eines Projekts vorher war, desto weniger hängt Ihre Bewertung am bloßen Eindruck, denn vorher vereinbarte, messbare Ziele stellen neben jede Zeile ein Ergebnis.

Wie ein gut vorbereitetes Mitarbeitergespräch insgesamt abläuft, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch.